作为有着一百多年历史的传统行业，美国拖拉机也经历了多次严重的危机，危机之中企业是如何表现的，凭借什么来度过难关，依靠哪些招数来创造奇迹？政府机构在其中扮演了什么角色？危机之中的生存发展之道，为您讲述三次农业危机/经济危机中农机企业的故事。

一、农业再次陷入危机

20世纪80年代初期，美国农业又一次面临了至暗时刻。拖拉机在农场已经应用了70多年，美国农业人口从占劳动力人口的31%，下降到3.4%--70余年间美国农场数量从640万个减少至240万个，单个农场规模从56公顷上升到172公顷。

1980年代美国农民面对是“大萧条”之后最严峻的一次农业危机，整体经济情况急转直下，政府农业政策不利，银行贷款利率从1978年末的11.75% 飙升到1980年末的21.5%。而1980年1月开始的对苏联的粮食禁运，使得粮食出口大幅下降，导致了农产品滞销，农产品价格大跌，大量贷款无法偿还，而土地价格暴跌使得农民的抵押品大幅贬值，加上高利率，贷款购买农机产品变得几乎不可能。

这一时期，只有最强健的农场能够活下来。要么规模足够大，全力以赴，坚持不懈；要么负债较低，靠缩减规模得以生存。一些举债高的农场因违约被银行收回。

（备注：美国第3次农业危机发生在1960-70年代，主要是农产品过剩、价格下跌，导致通胀）

三次农业危机与拖拉机销量变化对照图

1969-1993年美国拖拉机(40马力及以上)和联合收割机销量图

农机制造业与农民同命运，销售持续低迷，1979年至1984年，拖拉机销量下降了37.5%，而联合收割机销售下滑了65%。

艰难时世需要最好的农民、经销商和制造商同舟共济、共度难关。

二、万国坠落，“红色巨人”浴火重生

这个时期，对万国公司这家长期深耕、以红色拖拉机和收割机享誉全球的行业巨头是一个悲惨时代，过度的跨行业扩张，长期低利润，财务管理不善、负债累累，旷日持久的罢工使其陷入极度困境。1980年，万国首次亏损3.97亿美元；1981年，尽管公司对产品销售给予大量奖励政策-包括购买大型拖拉机赠送越野卡车-但销售依然不振，公司采取了包括减薪、裁员、关厂、整体出售业务（如SolarDivision以5.05亿美元出售给卡特彼勒）和推出新产品等措施，公司年底依然亏损3.93亿美元。1982年出售工程机械业务和车桥及变速箱业务。到1983年，四年里共亏损30亿美元，公司现金流中断。公司员工总数从1979年的近9.8万人 降到1983年的3.2万人。

应万国公司管理层的请求，凯斯母公司天纳克（Tenneco）的首席执行官詹姆斯·凯瑟森（James Ketelsen），和几位万国的高管进行了数小时的会谈，就达成了收购协议。

1984年11月26日， 收购消息在媒体公布，天纳克（Tenneco） 以2.6亿美元现金和1.7亿美元优先股票购买万国的农机部门，并与凯斯合并成立凯斯万国（Case IH）。

凯斯和万国的合并被认为是当时最艰难的组织更替，万国是有150年历史的行业龙头企业，产品涵盖了农业机械各个领域，经销商遍布全美并有很高的忠诚度；凯斯曾经是美国最大的蒸汽机制造商，但过去几十年一直是专业拖拉机生产企业，产品线短，在行业中居于第三或第四的位置，其依托的是母公司强大的资金实力。两家公司的产品线并非完全互补，而其行为准则和对市场定位的意见大相径庭。

合并后的数年里，原来万国的员工仍自称“我们”，称原凯斯员工为“他们”。

经销商有不少重叠，许多被迫关门，合并时的不当安排带来了严重的后遗症，冲突难以避免并持续了几十年。

1963-1983年万国公司销售额和净利润率图

对于万国这家有着150年历史的行业巨头的轰然崩塌，后人有很多研究，其中的一些还进入了哈佛大学MBA的案例，总结起来其原因主要有：

一是过度的多元化，使得投资分散，公司一度引以为豪的财务实力被逐步减弱、主业竞争力减退。万国在1950和60年代，一直排在美国500强的前30位，员工一度超过10万人，是当时美国第11大的企业雇主，然而拖拉机第一的位置在1960年代中期被迪尔夺走，工程机械也是老二，但已被行业第一的卡特彼勒甩得老远；卡车业务则难以与底特律的汽车巨头们较量，后者的卡车与轿车共享零部件，具有低成本的规模优势。

二是错误估计市场形势，导致库存高企，高利率使得公司和经销商的利息成本居高不下。未有效听取经销商意见，没有预测到市场的急转直下，致使大量库存无法正常销售，只得降价出售。

三是长期的低利润率使得主要工厂得不到改造升级、设施陈旧，尽管万国在1970年代末期开始投资新设备、开发新产品，但未达预期目标。管理不善，产品未经足够的田间试验即上市，几个产品故障不断，造成用户流失。

四是管理层盲目自大，特别是从外部高薪聘任的CEO，误判形势、因小失大，导致了一场近6个月的大罢工，使得万国元气大伤。万国公司的利润率，长期处于低位，只有其主要竞争对手的一半左右，其原因一是将大部分利润用作股东分红，从未间断；二是给工人较高的待遇。而这位新任CEO在1978年被聘任的主要任务就是削减成本、增加盈利，上任初期取得了一些效果。当1979年11月全美汽车工人联合会（UAW，全称United Automobile, Aerospace and Agricultural Implement Workers of America）的劳动合同到期时，他认为是让工会放弃部分待遇、特别是加班待遇“好好谈谈“的时候了！结果导致从11月2日起长达6个月的大罢工，而公司一无所获——反而损失惨重——亏损4.8亿美元，1980财年亏损近4亿美元。大罢工、高利息，加上市场停滞和工厂成本高企，万国公司的负债一度高达45亿美元，1981年经过与200多家借贷机构达成协议，公司才免于破产。当年提出的“Project 200”工程，期望降本2亿美元，而实际上减了1亿美元，而全新的50系列拖拉机上市，由于销量太少，不足以恢复业务。1982年5月，这位”外来和尚“被解雇。在几个月后与哈佛大学商学院师生的对话中，当被问及对自己的评价时，这位前CEO还说“超级好(Superb) ”，而媒体对他的评价是“完全是决策失误”。

治愈创伤和继续前行之道是推出全新的拖拉机产品。

在被兼并前，万国投入巨资开发新型拖拉机，设计了全新的动力换挡变速箱和全新驾驶室，但未来得及完成，合并发生了。

合并后的两年里，在天纳克首席执行官詹姆斯·凯瑟森的支持下，公司投入4000万美元，以原万国员工为主的设计和工程团队夜以继日的工作，有工程师在圣诞节假期还到日本出差与供应商落实技术要求。

新型拖拉机在1987年8月上市，超酷外观和全新内饰，动力强劲、省油的发动机以及技术领先的驾驶室、加上极高的可靠性使Magnum拖拉机成为同类产品的行业标杆。1988年专家和行业预期的市场回暖并未如期而至，旱灾和其他因素使人们的希望又落空。然而，新型拖拉机使得凯斯万国空前地团结起来，来自两个公司的员工和经销商团结起来，大家都为拥有新型拖拉机而自豪--是Magnum拖拉机拯救了新公司，团结了员工和经销商。

凯斯万国的新产品-Magnum拖拉机（1987）

1977年上市的轴流滚筒联合收割机，也是万国的一项重要技术创新，填补了凯斯没有收割机产品的空白，引领了后来谷物收割机的潮流。

万国的另一项有价值的“资产“是其遍布全国的1600家农机经销商，是凯斯的两倍，许多是万国成立后就授权的经销商，也是当地最好的经销商，但市场低迷和兼并重组，也使包括万国、凯斯在内的农机经销商元气大伤。

1979年，全美国共有农机经销商1.15万个，到1985年仅剩下5800个，以每家经销商平均18名员工计，6年间失去了10万个以上的工作岗位。

新的CASE IH公司（国内简称为凯斯），采用了万国传统的红色标志色，其名称International Harvester（IH）, 以缩写形式保留在凯斯的标志中。

合并初期的凯斯万国标志

（未完待续）